Cumas — Strategic Advisory & Interim Executive Leadership

How I think about transformation

In my experience, sustainable transformation success depends on giving equal weight to the performance side of change (“what an organisation delivers”) and the health side (“how effectively people work together with the desired mindsets and behaviours”). Most leaders get the performance side right — the strategy, the operating model, the governance — because that's the side that shows up on a slide. Far fewer put the same rigour into the mindsets and behaviours that decide whether people actually change how they work. After twenty years doing both — advising from outside, and running the P&L from inside — I've come to see the two as inseparable: skip the mindset work and even the best-designed operating model doesn't stick; skip the operating model and the mindset work has nothing solid to land on.

Organisations don't change, people do.

Which mindsets and behaviours matter is never generic — it depends on where the organisation actually stands. A business still fighting for basic execution needs leaders who solve problems fact-first and follow through; one that's already disciplined with more innovation needs leaders who create the right environment for employees to experiment, fail and learn. Identifying and naming the critical few performance-enabling mindsets and behaviours, for this organisation, at this point in its journey, is the diagnostic work I do before I design the transformation blueprint.

Building that capability is never a training calendar. It happens when people practise the new behaviour on their own real work, over time, with coaching that helps them recognise it in themselves rather than being told to change — and when the organisation's own systems and leaders visibly reinforce it. Skip that reinforcement and the workshop fades within weeks. That's the work I actually do: naming the few shifts that matter, and staying close enough — as advisor, or as the executive in the seat — to make sure they hold.

That discipline matters more now than ever. As AI reshapes how work gets done, the organisations that come out ahead won't be the ones with the sharpest model — they'll be the ones whose leaders learn to lead differently, at scale, not only at the top.

Hoe ik naar transformatie kijk

In mijn ervaring hangt duurzaam transformatiesucces af van evenveel gewicht geven aan de prestatiekant van verandering (“wat een organisatie oplevert”) als aan de gezondheidskant (“hoe effectief mensen samenwerken met de gewenste mindsets en gedragingen”). De meeste leiders krijgen de prestatiekant wel goed voor elkaar — de strategie, het operationele model, de governance. Veel minder leiders besteden diezelfde discipline aan de mindsets en het gedrag die bepalen of mensen daadwerkelijk anders gaan denken en doen. Na twintig jaar organisaties van binnen en buiten te hebben gezien — adviserend van buitenaf, en zelf de P&L runnend van binnenuit — zie ik de twee als onlosmakelijk verbonden: sla het mindsetwerk over en zelfs het best ontworpen operationele model beklijft niet.

Organisaties veranderen niet, het zijn de mensen die veranderen.

Welke mindsets en welk gedrag ertoe doen, hangt af van de context van de organisatie, de sterktes en zwaktes, de bedreigingen en mogelijkheden. Een bedrijf dat hard werkt de basis executie op orde te krijgen heeft leiders nodig die feitelijk en probleemoplossend werken en dingen afmaken; een bedrijf met de focus op innovatie vereist leiders die de juiste, veilige omgeving weten te creëren om werknemers te laten experimenteren en leren. Het identificeren en benoemen van de kritische set mindsets en gedragingen — voor deze organisatie, op dit punt in haar traject — is het essentiële werk dat ik doe voordat ik de transformatie blueprint in kaart breng.

Het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden, mindsets en gedragingen gebeurt als mensen begrijpen en voelen waarom ze moeten veranderen, hun leiders het juiste voorbeeld zien geven, en ze zich ondersteund voelen door training, incentives en tools. Dat is het werk dat ik echt doe: de paar verschuivingen benoemen die er werkelijk toe doen, en dicht genoeg betrokken blijven — als adviseur, of als de executive op de stoel — om te zorgen dat ze beklijven.

Die discipline is nu belangrijker dan ooit. Nu AI verandert hoe werk wordt gedaan, zijn het niet de organisaties met het scherpste model die als winnaar uit de bus komen — het zijn de organisaties waarvan de leiders leren om anders te leiden en waarde te creëren, niet alleen aan de top maar binnen iedere laag van de organisatie.

What Cumas offers

Three ways to work together

Strategic Advisory

Independent counsel to boards and C-suite leadership on growth strategy, operating-model transformation and organisational design — an outside perspective for the decisions that carry the most weight.

Interim Executive Leadership

Executive Strategy & Transformation-level mandates with full P&L accountability — a senior operator in the seat when a business needs hands-on leadership, not just advice.

Leadership Development

Certified coach for senior and emerging leaders, designing leadership programmes for the AI-transformation era — building the self-awareness and values-driven habits that let leadership and culture keep pace with how work itself is changing.

Wat Cumas biedt

Drie manieren om samen te werken

Strategisch Advies

Onafhankelijk advies aan raden van bestuur en directieteams over groeistrategie, transformatie van het operationele model en organisatieontwerp.

Interim Executive Leiderschap

Executive strategie- en transformatiemandaten met volledige P&L-verantwoordelijkheid — een ervaren leider op de stoel wanneer een bedrijf hands-on leiderschap nodig heeft, niet alleen advies.

Leiderschapsontwikkeling

Gecertificeerd coach voor senior en opkomende leiders, met leiderschapsprogramma's voor het AI-transformatietijdperk — het opbouwen van het zelfbewustzijn om vanuit daar beter leiding te geven aan teams en de organisatie.

About MeOver Mij

The name Cumas comes from the Irish word for “potential” and “capacity” — a nod to where I first experienced that kind of change myself. In 1999-2000 I studied Strategy at Trinity College Dublin, and that year turned into a genuinely transformative one for me personally, not only academically. It's part of why I don't see transformation as something that happens only to organisations — it happens to the people inside them first. Organisations don't change, people do.

I've spent my career moving between the boardroom and the P&L seat — advising when clarity is what's needed, and taking the seat myself when someone has to actually run the thing. That mix is where the equal-weight approach comes from: I've watched well-designed strategies fail because nobody touched the mindsets, and I've watched mindset work evaporate because the operating model underneath it was never fixed. Both have to be right, at the same time — which is also why I'm direct and pragmatic, and not much interested in a strategy deck that never leaves the room it was presented in.

Having worked 20+ years in corporate strategy and tech-enabled enterprise transformation in multiple industries across Europe, the USA and APAC - including 12 years in Australia - I have experience and knowledge to know which advice actually survives when the rubber hits the road.

Examples of recent work include:

Transformed the operating model of a dozen organisations spanning multiple sectors and regions — working closely with management teams and boards of directors as they explored the potential and suitability of the model, with every transformation delivering significant gains in customer satisfaction, employee engagement and speed to market, while lifting productivity.
Led an enterprise-wide culture and leadership transformation for a global telecom and technology organisation, touching more than 50,000 employees on new ways of working, operating and leading.

I'm a passionate advocate for non-profits, particularly around child welfare, having served as a Board Member of de Kangaroe, the Dutch School in Australia, and as an Advisor to the CEO of The Infants' Home. Most of all, I am a proud father of two wonderful boys, and grateful for my loving girlfriend, family and friends across the world.

Master's in Strategic Management, Trinity College Dublin · Master's in Business Economics, Tilburg University

De naam Cumas komt van het Ierse woord voor “potentieel” en “capaciteit” — een verwijzing naar waar ik die verandering zelf voor het eerst ervaarde. In 1999-2000 studeerde ik Strategie aan Trinity College Dublin. Dat jaar werd een oprecht transformatief jaar voor mij persoonlijk, niet alleen academisch. Het is een van de redenen waarom ik transformatie niet zie als iets dat de algehele organisatie raakt — het raakt de mensen van wie gevraagd wordt op een andere manier te denken en doen. Organisaties veranderen niet, het zijn de mensen die veranderen.

Ik heb mijn carrière doorgebracht tussen de bestuurskamer en de P&L-stoel — adviserend wanneer duidelijkheid nodig is, en zelf eigenaarschap nemend wanneer iemand het daadwerkelijk moet runnen. Uit die combinatie komt de gelijk-gewicht-aanpak voort: ik heb goed doordachte strategieën zien mislukken omdat niemand de mindsets aanpakte, en ik heb mindsetwerk zien verdampen omdat het onderliggende operationele model nooit werd gerepareerd. Beide moeten kloppen, tegelijk — en dat is ook waarom ik direct en pragmatisch ben, en niet erg geïnteresseerd in een strategie-deck dat de kamer waarin het gepresenteerd werd nooit meer verlaat.

Met 20+ jaar ervaring in corporate strategy en technologie-gedreven enterprise-transformatie in meerdere sectoren, opgebouwd in Europa, de VS en APAC — waaronder 12 jaar in Australië — weet ik welk advies daadwerkelijk overleeft als het erop aankomt.

Voorbeelden van recent werk:

Transformeerde het operationele model van een tiental organisaties in meerdere sectoren en regio's — in nauwe samenwerking met managementteams en raden van bestuur, met bij elke transformatie aanzienlijke verbeteringen in klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid, groei en innovatie, en een hogere productiviteit.
Leidde een organisatiebrede cultuur- en leiderschapstransformatie voor een wereldwijde telecom- en technologieorganisatie, met meer dan 50.000 medewerkers, gericht op nieuwe manieren van werken, opereren en leidinggeven.

Ik ben een fervent pleitbezorger van non-profitorganisaties, met name op het gebied van kinderwelzijn — ik was bestuurslid van de Kangaroe, de Nederlandse school in Australië, en adviseur van de CEO van The Infants' Home, een organisatie voor een beter leven voor kansarme kinderen. Bovenal ben ik een trotse vader van twee geweldige jongens, en dankbaar voor mijn liefdevolle vriendin, familie en vrienden over de hele wereld.

Master Strategic Management, Trinity College Dublin · Master Bedrijfseconomie, Universiteit Tilburg